11月19日，沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席了由中国连锁经营协会举办的新消费论坛系列峰会，并发表了题为《在实体零售转型升级中，做难而正确的事》的演讲，以下节选部分精彩片段。

　　今年是沃尔玛进入中国25周年。一路走来，我们有幸见证了中国零售市场翻天覆地的变化。我们认为接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。这意味着需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。

　　有所取舍，作出选择，这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。如何有所取舍，作出选择？如何重构业务模式？这是我们的第二个思考，我们有一个Who-What-How的思考框架。

　　Who，思考我们聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体。What，善于前瞻性地洞察这个群体有什么样的消费需求。需要进一步地去思考哪些是本质需求， 哪些是潜在需求，没有被充分满足；我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡。最后，我们需要构建什么样的能力来更好地服务消费者这些核心需求，这就是How。How是这三者中最重要，但也是最难的。这需要高度的自律，甘于日复一日地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨这些核心能力。

　　那如何服务这一会员群体？今天山姆会员店的几个核心经营理念，都是从这个命题出发的。第一、本土化运营。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。我们希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但最终一定要落实到中国消费者的需求；第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，我们就会果断放弃。第三、极致追求效率。在山姆，我们天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；我们向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Every Day Low Price，天天低价）；第四、永远坚持会员第一。顾客第一、会员第一，不是一句口号，也不仅是我们的核心价值观，它是通过我们的整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的。会籍数比销售额重要；对单个商品而言，会员选购率、复购率比毛利率重要；不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作；坚持Net Net Cost，将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。

　　第四个思考，就是形成互相成就的供应商合作模式。我们追求与供应商建立简单、透明、良性的采销关系，与他们一起持续创新，极致提升效率，将效率产生的低成本，回馈给消费者。山姆的买手们，不是简单地把商品从原产地“物理搬运”回来。我们着力打造差异化的“山姆标准”。如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，我们会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代“山姆标准”的新品。

　　今天想分享的最后一个思考是：零售是艺术和科学的结合，人是核心。在前端，我们基于顾客洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验。在后端，我们基于员工洞察，构建化繁为简、符合人性的管理流程。

　　而在数字化浪潮重塑了许多行业的今天，数字化能力使得我们能够对上述两端进行赋能。但所有这些工作的基础，依然是对人的洞察，其目的，也必须体现于人的感知。这是艺术的一面；而借助科技与数据的力量，这是科学的一面。去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级、人才/组织/文化。

　　在山姆会员商店和沃尔玛大卖场两个业态，也许具体外部内部情况有很多差异，但是这个核心战略是相同的。顾客与会员第一、员工第二、股东第三，这是我们创始人山姆-沃尔顿先生在几十年前沃尔玛创始初期就提出的理念。它折射在我们的商业模式里，存在于我们每一个商业决定中,不仅是我们的价值观，更是我们的商业基因……